浅谈财务管理模式的选择以同力水泥为例论文

一、集团财务管理方式的类型 (一)财务分散 财务分散是集团企业最早自然形成的一种财务管理方式,随着集团企业的扩大,在各个企业,各个层级设立齐全的财务机构,核算各项业务,分别出具报告,集团收集各下属企业的会计信息,编制各种报表。其弊端是会计核算口径不尽统
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  一、集团财务管理方式的类型

  (一)财务分散

  财务分散是集团企业最早自然形成的一种财务管理方式,随着集团企业的扩大,在各个企业,各个层级设立齐全的财务机构,核算各项业务,分别出具报告,集团收集各下属企业的会计信息,编制各种报表。其弊端是会计核算口径不尽统一,会计机构臃肿,效率低下,管理成本上升。

  (二)财务集中

  财务集中是为了克服财务分散的弊端而建立起来的一种管理模式,它统一了会计核算口径和控制环境,建立了普通的系统来支持财务活动,实现了规模经济,还通过调剂资金,节约了财务费用,强化了企业资本经营意识,有利于企业制定可靠的战略目标,但其机构仍不够精简,效率仍然不高。并且由于脱离了经营活动,对企业的需求了解不多。

  (三)财务共享中心

  财务共享中心是将企业各个业务部门中相同、重复的财务操作流程集中处理,降低运营成本,提高运营的效率和效果,从而达到提升企业价值的目标。具有专业性、规模经济、统一性、技术性等特点。该财务管理方式基于以下理论:

  一是专业化分工。通过让会计专门重复从事某项业务,提升熟练度,提升工作效率。

  二是流程再造。在财务共享中心建设过程中,通过流程梳理和再造,提升财务服务水平。

  三是标准化理论。共享中心要将业务处理流程、要求规范化、标准化。

  四是扁平化结构。共享中心建成后,不再需要逐级建立庞大的财务机构,压缩管理层级,提升服务的效率、水平。

  五是规模经济理论。通过专业化分工,会计在自己职责范围内更加熟练,能够处理更多公司业务,达到规模效益。

  财务共享中心颠覆了传统的财务管理模式,建立了类似流水线式的作业方式,借助精细化的专业分工、标准化的流程和强大的信息系统,以服务定位来从事财务工作,其服务的客户越多,规模经济效益越突出,也越有生命力。

  (四)财务外包

  财务外包有两种,一种是没有建立共享中心的外包,其实质是一种财务集中,只是集中于外部而已。另一种是建立在共享中心之上的外包。理论界和实务界已经证明,财务共享中心是财务管理模式发展的趋势,是优于财务分散、财务集中的。因此,本文主要从财务共享中心和建立在财务共享中心之上的财务外包来进行研究探讨。

  二、建设财务共享中心的前提条件

  (一)流程再造

  流程再造是建设共享中心的一个重要因素,分为总体层面和操作层面两个层次。总体层面涉及公司各项业务处理流程,是跨部门、跨岗位的;而操作层面是针对各个岗位的操作手册,用来规范各岗位的业务。

  同力水泥豫西运营区财务共享多次组织豫西区控股企业人员一起开展了以业务内容为单元、以具体操作步骤为核心的业务流程梳理工作,查找业务处理的相同之处与差异之处。针对差异方面,结合企业经营特点,选择最优的处理方法进行保留,若现有的处理方法不再适合共享模式,重新探讨新的处理方法。目前,相关的业务流程已经梳理完毕,财务共享工作正朝着设定的目标前进。

  (二)信息系统建设

  共享中心建设离不开强大的信息系统支持,包括ERP系统、财务软件、影像扫描系统、银企直联系统、电子商务系统等。同力水泥目前已经上线了ERP系统、财务软件,要实现财务共享需要新增加影像扫描系统,银企直联、电子商务系统等软件,同时还要完善现有的ERP系统、财务软件等,打通各个信息系统之间的壁垒,实现互联互通。

  (三)制度规范统一

  共享中心的建设运营需建立完善的制度规范约束,涉及目标管理、财务管理、人员管理、质量管理、薪酬考核、服务管理等方面。同力水泥目前会计核算原则、薪酬管理制度、人员管理制度等方面基本实现统一,但具体业务方面仍存在差异,需要集中系统内对各控股企业情况比较熟悉的人员对各类制度进行详细梳理,重新制定规范的、统一的管理制度,为实施共享奠定基础。

  三、同力水泥共享中心建设的必要性

  (一)从行业角度分析

  从当前水泥行业情况来看,兼并重组是发展趋势,而财务共享中心有助于推动兼并重组。

  《水泥工业“十二五”发展规划》中提出:“坚持总量控制,严格控制水泥工业产能过快增长,把调整水泥工业结构放在更加突出位置,加快推进联合重组,调整产品结构,淘汰落后产能、坚持协调发展。注重发展速度与质量、效益相统一,与资源、环境相协调,实现合理布局,进一步提高产业集中度,促进有序发展,到2015年,前10家企业生产集中度达到35%以上”。《国务院关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》国发[2013]41号,也提出要通过企业兼并重组,化解产能过剩矛盾。

  从当前水泥行业形势及这两个文件可以看出,当前产能严重过剩,兼并重组是重点,财务作为兼并重组及重组后的一项重要管理工作发挥着重要作用。建设共享中心可以将重组后新加入的企业纳入共享中心管理,实现核算统一,加强对新兼并企业的监管,通过与系统内先进企业对比,提升管理水平,有助于加快兼并重组工作,提高兼并重组后的效益提升。

  (二)从同力水泥自身分析

  1.财务管理模式

  目前,同力水泥设豫龙运营区、豫西运营区和豫北运营区三大运营区,承担各区域内的市场营销、大宗物质采购等业务,负责同力股份利润实现。

  同力水泥现有的财务管理模式是集权与分权相结合的模式。战略管理、资本经营、资金集中管理、财务管理、投资决策管理、资本运作、年度计划和预算管理的决策权归属于河南同力水泥股份有限公司。针对三大运营区分设1名财务专员负责区域财务管理。各控股子公司负责企业经营活动业务的具体核算和财务管理工作。

  2.存在的问题

  (1)重核算轻管理

  各控股企业根据自身业务需要配备财务人员,同力系统财务人员约50人左右,人员之间不能共用。随着产业链延伸、经营业务扩展、分子公司增加,对应需要增配一定数量和质量的财务人员,会增加人员成本。现有财务人员大量的时间和精力被大量的、重复的、非增值作业的财务核算、财务数据整理等工作所占据,以致缺少时间和精力专注于公司核心业务领域,从事高附加值的财务活动,工作效率较低,不利于会计从核算型向管理型转变,在当前内外部经营环境瞬息万变的情况下,很难迅速做出高效的战略决策。

  (2)信息共享度低

  各控股企业的财务数据、财务信息相互独立,尽管同力股份每月采用对标分析会形式将下属控股企业主要的能耗指标、销售指标、盈利指标进行对标,一定程度上提供了信息共享的渠道,但对于影响控股企业成本的关键性因素及其结构的变化、控股企业不同品种之间的毛利情况等大量、详细的数据信息无法实现共享,不利于各企业之间相互交流经验,提升管理水平,共同进步,共同促进同力的长久发展壮大。

  (3)业务处理标准仍存在差异

  在投资集团和同力股份规定的会计核算原则下,各控股企业大部分业务实现统一,但在具体业务核算方面仍存在一定的差异,使一些数据通常缺乏可比性。此外,各企业对财务系统的应用程度、财务系统与业务系统之间的沟通不畅,核算人员对规则的理解的不同,也会影响财务核算的标准化。此外,同力股份依靠对各控股企业业务的把握来进一步加工汇总企业上报的数据,在此过程中难免出现差错和主观判断,财务数据的有效性大打折扣。另外,由于数据本身的缺陷导致管理层无法做出正确的决策,而这可能导致存在管理漏洞。

  由于以上因素的存在,同力水泥对所属企业的人、财、物的统一调度使用有助于整个同力水泥板块在会计核算、预算管理、财务分析、决策等方面的进一步提高,而建立财务共享中心是解决上述问题的有效途径。

  四、同力水泥财务共享中心的战略定位

  财务共享中心的战略职能定位,是随着共享中心发展过程逐步发展变化的,在开始阶段,只作为企业内部的一个职能部门,为企业内部各业务单元服务,经过一段时间发展后,在内外部环境共同作用下,财务共享中心发展为半独立的机构,以模拟市场机制对内服务,最终共享中心将成为一个独立的公司或机构,对内对外提供专业的服务。相应的财务共享中心组织机构可以选择在原有财务机构内部设立一个部门,也可以在企业内单独设立一个部门。

  财务共享中心的战略结构可分为以地域为中心和以业务为中心,以地域为中心又可分为全球性的和区域性的财务共享中心。基于同力水泥目前主要在河南省内开展兼并重组,共享中心应以涵盖所有业务的综合形式进行开展。

  基于上述,同力水泥的财务共享中心要将区域、各控股企业主要的财务管理职能归集到共享中心,按照业务模块进行集中管理,与当地业务联系比较紧密的统计等工作留在各企业,以此进行两种财务共享模式探讨。

  (一)建设财务共享中心

  以业务模块进行划分,形成集中管理。

  该模式运作需要利用现代信息科技技术,实现原始单据网络传递、审批流程网上办理、财务核算流程的现代化、报表与分析的数据化,以实现集中管理,提高工作效率,将传统核算职能向管理职能转变,以更好、更快、更准提供数据支撑、提供全面的分析,有更充足的时间进行管理决策。

  该模式的优点:一是可以实现资源共享、核算统一、管理统一,可以实现资源优化配置,提高工作效率,提升经营管理水平。二是强化内部控制和风险管理,降低风险管理成本,保障企业长久发展。三是有助于提升财务管理水平,促进财务人员由核算会计向管理会计职能转型。四是有利于数据共享,提供多角度、多方位、更全面数据分析,有利于更快、更好地进行经营决策。

  该模式的缺点:一是对信息技术手段依赖度很高,对信息系统维护人员提出了更高要求。公司财务软件、ERP系统等也要升级、改造,以满足公司财务数据使用需要。二是对现代化办公设备提出更高要求。三是财务人员与各控股企业实际生产经营活动脱离,无法反映企业实际经营状况,可能无法为企业决策提供切实有效的建议。四是与控股企业当地财税部门接触脱离,增大税收优惠政策申请难度,增加营造良好税务经营环境成本。

  (二)建立在财务共享中心之上的业务外包

  目前投资集团也在进行建立财务共享中心的尝试,如果投资集团建成共享中心后,可将同力水泥的财务核算工作交由集团财务共享中心管理,这可能是集团将来财务管理的发展方向。将同力水泥及其控股企业的重复性或程序性的业务,如:总账管理、应收、应付账款、发票对账、税务管理、费用报销管理、财务报告等会计职能外包给共享中心,在同力水泥层面、控股企业保留个别对水泥经营情况熟悉、财税专业水平较高的财务管理人员对服务公司提供的资料进行审核、把关,进行专业分析并提出符合企业经营发展的意见。

  该模式的优点:一是能有效改善财务部门辅助业务对核心业务的支持作用,日常繁杂业务的外包,使管理层更有效制定企业宏观战略,提高运营效率。二是能增强企业的持续竞争力,通过共享专业财务信息应用平台,降低资本性支出的同时减少了人员雇佣成本,内部财务人员也有机会学习到专业机构的相关技能,提高整体财务管理水平。三是一定程度上可以规避源自企业内部的财务操作风险,依托规范化、标准化的流程,有效遏制了企业财务存在的不透明情况。四是财务外包将企业固定成本转变为变动成本,增强了企业经营成本的灵活性,有利于增加参与市场竞争的应变能力。五是可以利用大数据库,提供同力水泥与行业其他先进企业各方面的数据比较分析,以便于更加全面了解企业当前面临的优劣势,利于做出高质量的经营决策。六是有利于企业实现规模发展,在行业内做强、做大,增加股东财富。

  该模式的缺点:一是外包专业机构选择的风险。包括专业机构的信用风险、专业水平、服务水平的高低。二是财务外包在我国处于兴起阶段,缺少统一的监管方式,相关法律法规不健全。三是财务信息被泄露的风险较高。四是各项数据传递、各类档案管理安全性要求较高。五是与企业生产经营实际、当地财税部门接触相脱离。

  五、财务共享中心建设中需注意的问题

  (一)人员方面

  财务共享中心成立后,直接影响人员的需求量。随着业务流程的统一、业务标准化与程序化,需要的人员数量将大大减少,原有财务人员面临失业及重新安置问题。而留下来的人员也会面临职业发展问题及整个财务队伍稳定性问题,因为财务共享中心的业务大多是程序化的、重复的和大量的简单业务操作,工作性质枯燥,机械劳动过多。人员每天忙于应付大量的重复性的工作,没有时间和精力能静下心来思考所面对的这些数字背后的故事,及怎么去提高自己所记录和计算的这些账务和报告的质量。没有机会去了解所负责业务的经济实质,不能让数字和实际结合起来。在共享中心每一个岗位就像流水线上的操作员,除了简单重复的作业,很少有机会接触其他更进一步的财务职能,不利人员的职业发展,人员流失就很大,影响工作效率,影响共享中心的运作。

  (二)信息系统方面

  财务共享中心的实现及实施效果依赖于庞大的信息系统支撑。这些系统的设计以及与业务系统的集成关系着财务共享中心的运作效率和运营效果,也关系着财务共享中心的业务流程是否能得到系统的有效支撑。目前同力水泥已有OA系统、ERP系统、金蝶系统及资金管理平台系统,但各控股企业对信息系统开发、使用程度参差不齐,有些系统的功能还不够完善,这些各自分离的自动化信息孤岛在集成时可能会发生很多接口上的困难。此外,为保证信息系统顺畅运行,保证工作效率,也为了保证整体共享系统的安全性,避免因一点小小的问题导致整个系统瘫痪带来的重大损失,对信息系统维护人员提出了更高要求。

  (三)流程管理方面

  实施财务共享中心后的一大特征就是所有流程及操作都流程化、标准化了,这也是财务共享中心提升时效的一个重要因素。因此,财务共享中心的流程设计就显得非常重要。同力水泥各控股企业都有一定的自主权,即使相同的业务也很可能是不同的业务流程,而财务共享中心实施中的一项不可缺少的工作就是流程梳理及优化,使得优化后的流程一方面满足各控股企业业务需要,另一方面要高效,尽量标准化。流程的合理性直接影响了财务共享中心的运作效率与效果,是财务共享中心成功运营的重要因素。如果设计不合理,可能为财务共享中心的运营带来极大的阻力,工作效率低下,流程冗余,成本耗费大,甚至无法实现系统配合等,要完成这项工作并非易事,不仅需要一支有经验的团队,还需要投入大量的人、财、物等资源。

  (四)业务接触方面

  由于把财务处理集中在一起,与各控股企业的业务部门分离,财务人员不再与公司的业务人员有直接接触的机会。财务人员每天面对的仅仅是一堆冰冷的数字,由于缺乏业务内容的了解,财务核算人员提供的这些数字往往无法确切和清晰地表达公司目前所面临的各项财务状况,财务分析师由于没有实际业务内容知识的了解和支撑,对于数字的敏感度下降,导致无法将销售、生产等业绩的感性情况精准地表达出来。

  (五)税务风险管理方面

  一方面财务人员不再直接接触各控股企业归属地税务部门,对税务风险的敏感性极大降低。同时,为了满足税务机关的询问、约谈等工作而疲于奔命。另一方面由于与税务部门、财政部门的沟通不畅,导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大,使得企业失去大量税收优惠机会成本。

  特别需要指出的是,共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关,影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养,也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力,以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。

  综合以上分析,结合同力水泥现状和国内集团企业财务管理模式,在“互联网+”快速发展,国家信息化建设推进背景下,财务共享中心的建设比较适合财务管理发展趋势。相信随着信息技术的进步,大数据时代的到来,集中化管理的程度将越来越高,企业将随时、随地做好高效益、高质量的财务决策。实施财务共享是一项重大而有意义的变革,是当前推进管理会计工作的重要组成部分,需要以坚定的信念来实施推进,顺应企业发展趋势不断优化和完善,为企业发展做好支撑保障,最终走向为企业创造价值之路。

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