绿色经济下企业价值链的运营模式论文

摘要 :传统色纺业科技含量低、资源消耗高、环境污染多等问题的存在,一直成为制约其发展的瓶颈。若要实现环境与效率之间的平衡发展,必须将其价值链运营模式置身于绿色环保的约束下进行研究。为此,色纺类企业应确立具有鲜明特色的差异化战略,构建职能设置、企业文化
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  摘要:传统色纺业科技含量低、资源消耗高、环境污染多等问题的存在,一直成为制约其发展的瓶颈。若要实现环境与效率之间的平衡发展,必须将其价值链运营模式置身于绿色环保的约束下进行研究。为此,色纺类企业应确立具有鲜明特色的差异化战略,构建职能设置、企业文化、激励机制相互协同的扁平式组织构架。同时,依托强有力的客户价值管理体系,建立具有竞争优势的价值链运营模式,从而实现色纺企业的可持续发展。

  关键词:绿色环保;发展战略;XK公司;价值链管理;运营模式

  伴随着人们消费水平的提高和消费观念的转变,色纺市场对高品质、时尚化、生态化产品的需求日益扩大。同时,随着色纺行业面临内、外部环境的不断变化,行业竞争日趋激烈。面对纺织行业面临的发展机遇与严峻挑战,探索行业发展过程中的模式创新,成为现代色纺业寻求可持续发展的必然选择,立足于色纺行业面临的内、外部环境,构建纺织企业可持续发展的战略规划,则是实现其经营业绩提升与公司稳定发展的根本保障。鉴于此,本文结合某色纺类上市公司(以下简称XK公司)实施绿色战略的创新实践,立足于战略管理的视角,以安索夫SWOT模型为基本构架,就色纺类企业如何构建相互协同的战略定位、组织构架、营销模式等三大方面进行探讨,以期为色纺类企业实现可持续发展提供一定的理论支撑与实践指导。

  一、企业战略管理的核心内涵

  追溯战略管理的发展历程不难发现,从20世纪60年代初哈佛大学钱德勒教授首次提出“战略管理”概念,到60年代中期卡内基-梅隆大学安索夫的“战略要素”理论,再到80年代哈佛商学院波特教授的“竞争战略”体系,作为反映特定历史阶段企业实践与理论提炼的战略思想,其内在含义随着社会经济的发展而不断丰富、延伸和拓展。钱德勒首次提出了组织目标必须与环境相适应的命题,安索夫提出战略管理四要素及其SWOT分析方法,波特则提出了五力竞争战略定位学说。以上战略管理理论虽然产生于不同的历史时期,但其核心命题均围绕着实现企业长远目标而展开。由此,立足于自身在行业中的位置,找准自身战略竞争的优势及其面临的威胁等相关要素,进而构建切合自身特点的竞争战略,成为奠定企业可持续发展的基石。

  二、基于SWOT模型的XK公司相关要素分析

  XK公司作为色纺类上市公司,依托近年来的技术革新与资源整合,对传统纺织行业科技含量低、资源消耗高、环境污染多的形象进行了颠覆,为色纺行业谋求可持续发展树立了标杆。公司以研发、生产、销售环保彩纤、彩棉、纱线为核心业务,目前已成为国内相关专业领域知名企业。公司在技术、品牌、资源、管理等方面的优劣势,在环境、产品、市场、客户等方面面临的机会与威胁,可概述为如下几方面:

  (一)公司优势与机会分析

  1.人们对纺织服装的高品质追求拓展了产品的市场空间。“衣食住行”衣为先,“衣”自古以来就是人类生活的头等大事。随着时代的变化,人们通过纺织品追求生活的创造性,追求心理的解放,追求物质文明的满足感,并逐渐朝着释放自我、表现个性、张扬风格的观念发展,越来越多的人也依靠或借助纺织服装来重塑自己,人们对纺织产品高品质、时尚化,生态化、多元化的需求,为企业做大做强奠定了良好的基础保障,公司发展前途十分广阔,潜力巨大。2.良好的品牌价值有利于提升公司在客户心目中的形象。长期以来,公司以产品特色为核心、以树立在色纺行业中的龙头地位为导向,将品牌竞争作为市场竞争的制高点,塑造了XK公司的产品优质形象,凸显了公司的品牌价值,并获得了广泛的认可。近年来,XK牌商标获“江苏省知名商标”、“中国首批环保产品质量信得过重点品牌”等荣誉和称号,相关荣誉和称号的获得,提升了公司的美誉度。3.核心产品所具有的环保优势为公司奠定了良好的发展基础。如果说,品牌价值体现为一种外在形象的话,产品优势则是品牌价值的内在支撑。传统纺织印染将染料溶解于水染色,排出的污水成为环境污染的源头。公司则率先成为传统印染工艺的颠覆者,运用最新转基因技术砍掉了印染环节,进行“原液着色”,将人造纤维与天然纤维合二为一,整个生产过程零排放,从源头上解决了废水污染问题,实现了印染行业污染防治从“末端治理”向“源头预防”转变,从根本上实现纺织行业绿色革命。然而,由于种种历史或现实的原因,公司市场战略定位、组织构架设置、价值链管理尤其是营销环节仍存在着诸多问题。相关问题的存在,严重制约了公司的发展。

  (二)公司存在的主要问题与制约因素分析

  1.产品战略不够明晰,市场定位模糊不清。确立切合自身特点的战略决策及其竞争优势,明确自身的市场战略定位,依托科学的管理机制得以实施,是奠定企业做大做强的基础。若没有清晰的战略定位与之配套协同,即使再完美的管理模式也将因为定位不准确,导致企业在市场中迷失自己。依据迈克尔波特的“竞争战略”理论,企业战略竞争一般涵盖成本领先战略、差异化战略、专业化战略三种类型。由此,立足于自身实际,确立切合自身特点的战略定位,成为决定企业发展的关键所在。基于XK公司在产品和服务中形成与众不同的特色,并已获得认可,该公司宜实施差异化战略。然而,立足于公司产品形象塑造等方面进行考察发现,公司存在着严重的产品形象塑造不到位,市场定位模糊等问题。如何将产品定位于差异化发展之路,市场定位向中高档产品的方向推进,是公司战略发展中面临的突出问题。2.组织构架设置不尽合理,职能部门职责划分不够明确。组织结构作为规范企业各层级关系的体系构架,它是组织有效运行的基本载体。随着二十世纪90年代迈克尔哈默流程再造理论的提出,现代企业基本构架逐渐呈现出由垂直型向扁平化发展的趋势。就公司总体情况看,公司组织构架采用以职能岗位职权限制为导向的垂直型构架,存在着层级过多,部门职能职责模糊,职能设置相互交叉等问题,由此带来了管理流程的不尽合理,指挥路线过长、信息化程度较低,员工执行力不足等,这些问题的存在,严重影响了公司运营的效率。3.价值链管理中营销环节尤其是客户价值管理方面存在诸多问题。企业获取竞争优势的关键在于构建企业价值链系统并不断优化。任何一个环节出现问题,均对整个价值链协同产生不利影响。调研中发现,公司营销环节尤其是客户价值管理方面仍存在着如下问题:一是客户服务管理体系相对滞后,客户管理支持服务体系尚未建立。从客户档案与回访信息看,公司缺乏统一的客户管理与跟踪机制。二是现行客户结构不尽合理。与理想状态的“二八”比例相比,成交量在占据20%以上的客户相对较少,这就意味着公司尚未形成以VIP客户、主要客户为主体的核心客户群。由于未能针对大客户做出专门的销售系统管理与操作模式,造成了成交量较少,甚至大客户流失等问题。不断提升这些客户在公司客户群中的金字塔地位,成为公司客户价值管理的重要内容。

  三、公司来发展战略思考

  (一)实施差异化定位策略,凸显自身竞争优势

  如前分析,战略定位不清晰、错误的战略定位、战略定位与价值链运营模式缺乏有效协同,必然导致企业处于劣势地位。针对战略定位不清晰这一问题,公司应充分凸显产品及其提供的服务的“差异化”,树立“品牌形象、产品性能、客户服务、营销模式”均有别于竞争者的独特形象。充分挖掘公司品牌价值及其核心产品所具有的环保优势,将公司颠覆传统工艺,实现人造纤维与天然纤维合二为一的“天人合一”的创新技术及其价值链独特之处,依托构建明显的企业形象识别系统,对外辐射,构建“企业理念,形象识别、行为规范”和谐统一的市场形象定位,让市场真切感受到公司提供了具有独特优势的产品,让顾客真切感觉到公司提供了比其他竞争者更多的产品附加值,进而获得竞争者难以入侵的市场阵地。

  (二)构建组织构架、企业文化、目标管理、激励

  机制相互协同的运行模式针对组织构架冗长及其职能职责模糊导致的工作效率低下等相关问题,首先,应充分体现现代组织结构设置必须以组织整体效率为核心的思想理念。以此为基础,通过企业文化建设,在公司上下建立共同的愿景与商务道德观,构建切合公司发展战略与员工心理特点及其行为模式的价值理念,并将学习融入公司的肌体中,构建提升员工学习能力的团队学习模式,引导员工主动革新。同时,引入目标管理强化激励机制,建立以目标为导向、横向到边,纵向到底的目标管理制度,将企业的总体经营指标分解到相关部门、班组、个人,实现对员工的管理由“限制职权”向“自主控制”方向转变,最终构建清晰的以成果为衡量依据的目标管理制度。

  (三)建立有效的客户价值管理制度

  立足于战略定位,针对公司营销与服务中存在的主要问题。公司应着重围绕以下方面强化客户管理:其一,建立完善的营销管理体系。通过对客户的特征、偏好、行为、满意度等方面的信息数据分析,确立相应的细分市场,采取行之有效的营销模式,引导客户全方位认识公司产品及其附加值,提升公司在客户心目中的形象,培养客户的忠诚度。其二,有步骤地开发、培育、维护核心客户。核心客户作为实现企业利润和可持续发展的重要保障,对于企业的发展具有战略意义。从战略管理的角度重视大客户,分析其潜在需求、为其提供优秀的产品和服务,建立和持续改善与客户之间的关系、是建立竞争优势的关键。从公司实际出发,营销人员应根据公司的产品特色和优势,积极找寻潜在市场、品牌优质客户。实实在在地转型,贯彻“关键的少数决定次要的多数,20%的客户决定80%的销售”的“二八”理论,对现有客户群体梳理细分,重点培养发展潜力客户,抓大、保中、促小,靠大客户支撑销售,靠大客户增销促产。同时,要深化老区域,开拓新区域,力求通过新客户关系的建立,改善现有核心客户比例偏低、地域分布较为集中的格局,逐渐优化客户结构。综上所述,若要实现绿色经济约束下的生态与经济双重发展,色纺企业必须立足于战略管理的高度,探索差异化战略发展之路,构建流程优化的组织构架,将企业价值理念融入员工的思想意识与行为模式中,建立良好的促使员工成长的学习型组织模式,采取行之有效的激励机制,提升员工价值创造能力。完善营销管理体系,强化对核心客户的管理与维护,不断提升市场占有率。从而不断优化价值链管理模式,实现色纺企业的特色创新与发展。

  参考文献

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